Gestión de Riesgo Comunicacional



El pionero de esta técnica fue W. Howard Chase (Chase: 1976), quien la llamó issues management y la definió como la “brecha” entre el rendimiento de una organización y las expectativas de sus stakeholders (diversos públicos de interés de la organización). Pero hoy día es algo más que eso. Es un proceso que engloba a la conducta de toda la compañía, identifica Temas Clave, tendencias y actitudes del entorno los cuales pueden afectar a la organización -para mejor o peor-, con el objeto de minimizar sus aspectos negativos sobre la Imagen Institucional y potenciar el aprovechamiento de oportunidades de desarrollo para optimizar el Management organizacional.

 
La definición en español de término issues management provoca el mismo problema que otros conceptos usados en comunicación empresarial, sean los que se evidencian en la traducción del inglés al español, o los que definen una función o tarea. En este sentido, el término issues al acercarnos a cualquier diccionario se refiere tanto a “un tema, punto o materia de discusión, debate o disputa” como a “aquello que se hace público”. Así el resultado de la reintegración en español de issues management arroja como resultados posibles: “gestión de asuntos en debate” o “administración de asuntos en discusión”, management de temas en disputa” etc., cuestión que acarrea complicaciones para arribar a una definición clara y sencilla que permita establecer conceptos de acción: ¿“Asunto de qué”?; ¿Qué asuntos se gestionan o administran? ¿Entre quienes es la disputa, el debate y la discusión? ¿Debate, discusión, disputa? ¿Son críticos, riesgosos?
 
A su turno, algunos autores españoles como Jordi Xifra Triadú (Xifra Triadú: 2005), tradujeron el concepto como “gestión de asuntos críticos o gestión de conflictos potenciales”. Si bien es un aporte valioso, podría considerarse que las palabras “crítico” o bien “conflicto” le agregan un dramatismo inoportuno y lo colocan en el área de la gestión de crisis cuando no siempre tiene que ser esta la realidad ya que, por el momento, nos encontramos en un momento en el que la crisis se puede prevenir y, con lo cual, evitar.
 
Alejandro Ruiz Balza y Gustavo Coppola proponen como nombre en español de esta técnica Gestión de Riesgo Comunicacional. En su libro de igual nombre (Ruiz Balza y Coppola: 2011) los autores consideran que la Gestión de Riesgo Comunicacional (GRC) implica comprender al Issues Management no como una tarea solo abocada a los asuntos públicos (de gobierno), sino a todos los temas que impactan en la promesa corporativa de la compañía. También proponen una diferenciación para la traducción del término issues - tratando de mantener su variedad de significados - como Tema Clave (TC),Asunto Público (AP) o Factor de Riesgo (FR), según el momento del proceso de GRC en que nos encontremos sucesiva y/o simultáneamente.
 
Así, la GRC es una metodología que orienta la estrategia organizacional hacia la propuesta empresarial. Su desarrollo comienza en los límites de la visión de la empresa y su gestión permite articular el mapa empresarial con la realidad dinámica y compleja del entorno. 
 
La realidad empresarial es una construcción colectiva, fruto de una negociación sobre los atributos identitarios fuertes, desde donde emerge el diseño de lo cotidiano de las organizaciones. La realidad empresaria solo puede percibirse a partir de mensajes emitidos por la empresa. Estos mensajes se canalizan a través de todos los actos que la compañía desarrolla.
 
Las organizaciones prósperas tienen claras sus visiones y misiones. La visión y misión de una organización, lógicamente, delinean sus estrategias y objetivos organizacionales. Los planes de comunicación estratégica, en cambio, se guían y se sustentan en las metas de la organización –sensibilizar sobre un producto o servicio, reunir fondos adicionales de sus contribuyentes, mejorar la productividad o la calidad–, cualquiera fuera el resultado final.
 
La GRC vincula los procesos de planificación organizacional y de planificación comunicacional. De esta manera permite identificar aquellas cuestiones que puedan tener un sustancial impacto en las habilidades organizacionales para hacer negocios y favorecer el desarrollo de respuestas a las mismas a través de una combinación virtuosa de ambas.
 
Además, tiene la tarea constante de identificar Temas Clave. Esta acción le permite jugar un rol inmejorable ayudando a las organizaciones a anticipar, abolir o prepararse para situaciones de crisis. Algunas crisis son producto de incidentes que, al no anticiparse, generalmente suceden sin demasiadas advertencias. Entre este tipo de incidentes podemos mencionar los accidentes industriales, la falsificación de productos, los fracasos de equipo, las demandas judiciales, o retiradas del mercado de determinados productos, etc.
 
Otras crisis son eventos que pueden cocinarse a fuego lento durante meses o años antes de que se produzca su estallido. La GRC puede ayudar a las organizaciones a identificar esos problemas potenciales y afrontarlos antes de que alcancen el rango de crisis. Dicha metodología se implementa a lo largo de un proceso de siete pasos, el cual provee una completa pero simple descripción de los componentes clave del programa de GRC:
 
1) Conformación del Comité de GRC.
 
2) Identificación y clasificación de los temas clave.
 
3) Valorar el tema clave.
 
4) Fijar las prioridades.
 
5) Desarrollo de la posición de la organización.
 
6) Desarrollo y puesta en práctica de un Plan de Acción
 
7) Trayectoria y Monitoreo de los temas clave.
 

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